偷师KA的渠道“搏击术”

时间:2020-01-16 06:25来源:供求信息
传统渠道是指由传统批零兼营市场演变而来的各种渠道模式,其基本形态是一个地产物业平台+大量品牌直营或代理的门店(或经销商门脸、商户摊位)。低端的,比如批发市场、集贸

  
传统渠道是指由传统批零兼营市场演变而来的各种渠道模式,其基本形态是一个地产物业平台+大量品牌直营或代理的门店(或经销商门脸、商户摊位)。低端的,比如批发市场、集贸市场;中端的,比如茶城、商业一条街;定位高端但形象一般的,比如三、四线市场以下的出租型百货店、商场。所谓“传统”,从视觉上看就是整体形象旧乱差,但从模式上看是源自地产物业平台方和品牌门店是两层皮,互不协同,尤其是前者的统一管理和整合营销缺失。
对于很多企业来说,KA相对传统渠道而自成体系,自诞生之日起,其地位从补缺者角色迅速上升为主流角色。传统渠道再差也是分销主流,而在中国城市化浪潮中仍有提升空间,那么它们可以吸取、植入、借鉴哪些KA运作思维呢?
与上游通力合作
在物流环节上,传统渠道链条:品牌商—平台商户—消费者;KA渠道链条:(品牌商+卖场)—消费者。
无论沃尔玛、家乐福,还是红星美凯龙、居然之家,都是在产业链的高度上定制商业模式,与上游供应商结成战略合作伙伴关系,共同研究面对解决消费市场问题。
作为各自行业的大佬,沃尔玛与宝洁合作被传为佳话,宝洁甚至专门设一副总裁岗位来负责与全球沃尔玛系统的对接沟通。
传统渠道品牌商与平台商户之间的博弈多过合作,协同性明显差,业界经常传来某品牌又在调整经销商,或者某经销商玩死了某品牌的新闻旧闻从未停息。
传统渠道商是到了从产业链高度审时度势的时候了,向KA取经,学会将上游品牌厂商一贯的博弈改变为合作关系。
平台要发力
在消费者购物行为上,在品牌号召力上,KA显示的是双核驱动,即“商品品牌+大卖场品牌”双重影响消费者决策,而在传统渠道上,平台品牌羸弱或者档次不足,只是商品品牌单边发力于顾客。
在很多人的认知上,大卖场里面的大品牌很给力,其实大品牌在大卖场是人气产品,是来吸引招揽顾客的,大卖场利润来源主要来自于非名牌产品以及自有品牌。
这个道理很简单,消费者第一认知是来沃尔玛、苏宁、红星这些场所购物,在消费者心智上,将大卖场里面所有的商品,从意识上已经主动贴上卖场品牌的标签,也许本来选择碧浪洗衣粉的,因为纳爱斯的特价进行了品牌转移。
而传统渠道里的非名牌产品(或说当地认知不够的名牌),售卖力明显不足,难以形成持续稳定的购买,这也是传统终端店动销不力的终极因素之一。
居然之家请艺人陈宝国代言,红星美凯龙请台湾明星大小S代言,对于卖场品牌进行持续的打造,吸引一线城市主流人群前来购物。而传统的家具市场,还是停留在租赁柜台单独鏖战的状态,孰高孰低不言自明。
管理步步为营
查了一下日历,突然发现“ 某某节”临近了,马上安排主管仓促出一个促销方案,应付一下节日假期,这就是传统平台和传统渠道商的做法,从来都是临时抱佛脚,永远是一个救火队式的运营。
而KA运营商,2013年的推广计划在2012年10月份都已经确定,按照既定计划有条不紊地落地执行就是了,当然,这只是KA系统化经营在“促销活动”安排上的一个缩影。
在传统渠道里,上世纪所说的“三不”经销商仍然大量存在,即不知卖了多少货,不知还有好多库存,不知赚了多少钱。反正就是论堆决策,从拍脑袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。
在生意扩张上,KA运营商都有详尽的10年规划、5年计划以及每年年度运作方案,传统渠道运营商(如有门店的经销商)的战略就是一张纸,甚至一张纸都没有,全部装在老板的脑袋里,随时有想法,随时玩花样、随时在变化。
从人力资源管理上,KA运营商根据年度战略制定人才招募、培训、淘汰计划。传统渠道运营商还是不乏老婆兼任财务总监、小舅子就把控着采购大权,就是搞腐败吃回扣,也要将肉烂在自己锅里面,以至于人才进不来、留不住、干不久。生意好时,缺人干活;生意差时,对外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。
高频快动积累优势
KA商营运部门得到竞品信息后,会第一时间调整自己的促销活动,或者敏感商品价格。这就是我们经常见到,某一商品,上午一个价格下午一个价格的终极原因。KA商彼此抢逼围堵地贴身缠斗,随时现场处理一切事端,时刻在清醒,永远在战斗!
传统渠道商之间则是各出各招儿,你不知道我咋玩的,我不知道你的套路,谁也不碍谁,谁也不理谁。对于行业信息或者竞争对手动作掌握不充分,因此,对于市场变化反应迟钝,应变能力明显不足。2012年末,各大品牌服装企业集体遭遇库存门,不仅仅是品牌商的错,也是传统渠道商多年粗暴运营、积重难返,然后向上游集中传递了错误信息的一个体现。
传统渠道商是到了让自己市场部真正动起来的时候,治未病,毕竟胜过治胃病!
KA短板:无个性,丢生意
尺有所短寸有所长,诸多方面KA领先于传统渠道,但是KA商有些毛病,应为传统渠道商摈弃。
比如在决策效率方面,KA商体系化的运作,坚持流程管理进行决策,一项重大的决定论证甚至长达一年之久;而传统渠道商虽然不爱现场管理、细节改进,但喜欢时刻象鹰擒小鸡一样捕捉发财商机。
KA商一方面保证决策不出现重大失误,另一方面也失去了生意机会。KA商核心竞争力在于整合,比如沃尔玛、家乐福是日用品的整合,苏宁、国美是家用电器的整合。但新一代消费者80、90后更在乎专业与个性,特别是“强现场体验”的行业,传统渠道更有优势(毕竟船小好调头,店小好换货),所以各种专业店、专卖店大行其道,就很好理解了。
但传统渠道要注意,KA其实也开始做结合个性商户的平台出租业务了,不要让它们赶上啊!


  
转载此文章请注明文章来源《华夏酒报》。
要了解更全面酒业新闻,请订阅《华夏酒报》,邮发代号23-189 全国邮局(所)均可订阅。

编辑:供求信息 本文来源:偷师KA的渠道“搏击术”

关键词: 供求信息