中国白酒2014年预判:从“激烈下沉”到“深度动

时间:2020-02-03 06:25来源:酒业资讯
预判三、经销商互动-----从压库主体到动销先锋 随便打开一个县级经销商库房,至少可以发现三种以上白酒品牌不少于3000件库存;随便与一个地级代理商进行深度交流,其库存通常不少

  
预判三、经销商互动-----从压库主体到动销先锋

  

  随便打开一个县级经销商库房,至少可以发现三种以上白酒品牌不少于3000件库存;随便与一个地级代理商进行深度交流,其库存通常不少于300万元;随便翻看一个超级大商财务报表,至少有一个亿库存资金,更有甚者,个别大商库存资金达到5亿元左右。黄金十年,由库存营造的白酒虚假繁荣已经走到尽头,2014年度,我们判断经销商将从压库主体变身动销先锋。

  

  首先,经销商选择产品更加谨慎。经销商选择产品维度正在发生变化,从过去的高大上转身为可以动销价格带为主体。去年春糖,经销商选品显得非常谨慎了,腰部产品受到关注;去年秋糖,经销商选品则聚焦到即饮小酒均反映了经销商控制商业风险意识明显加强,我们预判2014年春糖经销商选择产品将更加挑剔,能否动销与品类特征将成为两种重要标准;

  

  其次,经销商选择伙伴更加苛刻。黄金十年,由于中国白酒处于高景气指数时期,经销商选择合作对象更加随即与激情,而从2013年春糖、秋糖反应情况看经销商选择合作伙伴则更加严谨与理性,我们预判,2014年春糖经销商可能更加希望选择有落地市场方案与竞争动销策略合作伙伴;

  

  第三,经销商构建消费者数据库成为一种选择。随着政商务消费泡沫化,为适应白酒市场竞争需要,一部分经销商可能会逐步构建所在区域市场消费者数据库,运用消费者数据库定向进行市场动销。未来,企业判断经销商价值不仅仅看市场网络,可能更加看重经销商消费者数据库。

  

  第四,经销商会深度参与消费者动销活动。一直以来,经销商并不太关注消费者动销,总觉得消费者动销与自己关系不是太大,随着市场竞争加剧,经销商会深度参与企业组织的消费者动销活动,以更加专业态度介入到市场微观操作中来。我们预判,2014年度经销商会更多独身定做各类零售终端动销方案,构建相对完成企划体系,解决自有品牌与大区域代理品牌动销活动。

  

  预判四、超级商主动-----从被动挨打到主动出击

  

  2013年度是超商处境最为艰难一年,特别是单一白酒、主导高端超商遭遇压力更加巨大。2013年财年,某超商出现了超7亿元亏损;某代理五粮液高端产品超商大规模裁员,放慢市场扩张步伐;某超商逐步退出白酒领域,转型其他快消品等等,白酒超商之所以出现如此困难局面与上游厂家掠夺性开发市场存在很大关系,也与超商自身核心竞争力不均衡有很大关系。

  

  首先,超商对于一线名酒高度依赖,自身缺乏核心竞争力。长期以来,很多超商沉迷于行业畸形成长所带来的商业成长,缺少危机意识,导致其商业命运完全掌握在上游制造商手里,一旦制造商战略上出现挫折必然直接拖累大商出现巨额亏损;其次,超商市场网络不健康。我们发现很多高端白酒超商对于政商一体团购高度依赖,而传统渠道几乎是空白,随着中共限制三公消费制度建立,团购型超商迅速泡沫化;而传统渠道与现代渠道比较均衡超商市场发展受到影响很小,如石家庄桥西糖酒,十分重视产品结构多元化与市场网络层级化,有效抵御市场风险;第三,超商对于商业模式研究远超过对于消费者研究,超商缺少基于消费者动销战略思考与执行能力。客观地说,黄金十年是超商长袖善舞十年,他们或向上进入到制造领域,与上游厂家分庭抗礼;或下延进入零售终端,与分销商抢食零售行业市场空间;或多元化扩张,或投身资本运营等等,但是唯独缺少研究消费者耐心。

  

  进入2014年度,我们预判超商将出现较大程度变化,核心主要包括完善网络与重视动销。首先,超商将更加重视平衡的网络建设。超商在商超、酒店、专卖、团购、电商网络建设上更加注重均衡性,而O2O模式将成为超商追逐热点,超商网络健康对于其未来发展意义重大;其次,超商将更加重视消费者动销。实际上,从2012年下半年开始超商库存一直居高不下,为降低库存,超商一般选择一次性降价促销方式,并且以渠道性降价促销为主。随着超商渠道均衡性发展,更多超商将以消费者动销为主促销策略。

  

  面对白酒行业结构性调整进一步深入,超商在2014年度活跃指数将有所恢复,超商与厂家之间战略博弈将加深。首先是厂家渠道扁平与超商结构性变革并存。一线名酒企业渠道扁平趋势将不可逆转,而超商为应对一线品牌渠道扁平带来的影响,其产品结构选择将更加多元化,成长性比较好的区域性龙头企业将获得超商支持,超商在产品结构上将出现更加积极变化;其次,厂家动销与超商动销交织叠加。厂家将更加重视资源向动销方向倾斜,而超商将逐渐构建起自主动销体系,超商战略上转型有利于白酒行业健康稳定发展。

  

   预判五、行业协会公益行动-----健康白酒成趋势

  

  2013年3月,中国酒协南京会议首次提出了影响深远的中国白酒3C计划,3C计划主要包括产品诚实、服务诚心、产业诚信,其中产品诚实主要涵盖了完善白酒品质鉴别、品质提升、品质安全技术体系,打造安全白酒、品质白酒等一系列基础性技术研究;服务诚心主要围绕白酒科普宣传与服务拉近与消费者的距离,夯实白酒的社会基础;而产业诚信则系统性地规范产业准入、修订行业标准,建立行业诚信体系。

  我们预判,健康白酒将成为2014年行业协会面向社会推广的主旋律,其内涵包括白酒酿造环境健康,白酒营销手段健康,白酒消费价值健康,白酒文化传播健康等,白酒3C计划不仅是基于技术上原创,更是基于社会观感上重塑,白酒健康发展必将给消费者带来耳目一新感受。

  预判六、一线品牌以静制动-----内部调整成主线

  2012—2013年度,以茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、汾酒等为代表中国一线白酒企业为应对本轮结构调整进行了比较激烈外部营销模式变革,我们预判,2014年度一线名酒将更多表现为以静制动,激烈市场动作不会太多,而面向内部改革却会走向纵深,一线名酒内部茶壶风波对白酒行业影响将逐渐显现。其一,一线名酒将重构以动销为核心价值观的经营观念、组织变革运动。随着白酒结构调整走向深入,一线名酒技术性调整市场策略已经很难改变颓势,一线名酒必须在企业经营理念,组织结构设计,市场管理模式上进行根本性变革,可以预见,2014年将是一线名酒内部观念上根本改变,组织上贴近市场,管理上更加集约关键时间,没有相匹配的内部改革,任何市场举措都很难发挥巨大作用;

  其二,一线名酒将重构人力资源,专家型人才队伍得到加强。我们预判,2014年度一线名酒在人力资源结构上将出现巨大变化,专家型职业队伍将逐步形成,封闭性人才队伍将被开放式人才队伍所替代,白酒行业将迎来高级职业经理人活跃时代。

  预判七、二线品牌运动自如-----聚焦腰部成核心

  随着白酒回归百姓消费本质,二线名酒迎来了宝贵战略机遇期,2014年度对于深处扩张关键期的二线名酒意义重大,腰部产品成功与否决定了二线名酒在中国白酒行业未来地位。

  目前来看,一线名酒已经为进军腰部产品进行了比较充分技术上与市场上准备,包括贵州茅台、四川五粮液、泸州老窖、江苏洋河、山西汾酒等百亿军团品牌均在腰部价格带进行了深度布局,一线名酒、二线名酒与区域性强势品牌之间腰部大战一触即发,白酒真正洗牌时刻将来临。面对残酷竞争局面,我们预判,二线名酒将在腰部价格带展开艰苦卓绝市场保卫战。

  首先,二线名酒将构建面向外埠市场深度动销体系。腰部产品消费者忠诚度培育至关重要,二线名酒已经探索出基地市场深度动销方法,如何将这种动销方法进行异地复制?如何与一线名酒形成消费差异?如何化解地产强势品牌市场阻力?这些都是二线名酒品牌需要回答的现实问题。

  其次,二线名酒商业模式创新与改造是确保战略落地的根本。二线名酒目前商业模式还是很难适应腰部崛起策略需要,二线名酒需要对商业模式进行适度改造,形成有利于腰部产品异地动销的格局;

  第三,二线名酒超级单品将出现在腰部产品。目前来看,一线白酒,特别是茅五品牌出现了超高端超级单品;泸州老窖、江苏洋河已经拥有面向腰部市场超级单品战略基础,二线名酒可能出现超级大单品,腰部超级单品就如同社会结构中中产阶级一样,一旦出现超级腰部单品,白酒行业变化形成稳定结构,白酒行业洗牌也将结束。

  我们判断,围绕超级腰部单品,二线名酒必须展示出运动自如竞争状态,商业模式上更加活跃,消费者动销上更加自如,品牌传播上更加精准。

  预判八、区域强势动如脱兔-----塑造差异成就未来

  从2014年竞争态势看,区域性龙头企业面临的竞争环境可能进一步恶化。首先,一线名酒、二线名酒激烈下沉挤压了区域性龙头企业生存空间。目前,一线名酒与二线名酒均加强了中低端价格带产品覆盖,并且在营销模式上进行大规模变革,区域性强势品牌面临空前压力,从我们调研市场看,河北、山东、河南区域性龙头企业遭遇压力最大;江苏、安徽、湖北、江西等省份区域性龙头企业个别市场已经遭遇一线二线名酒狂轰滥炸;四川、贵州、重庆等地地产酒龙头企业在战略上受到一定程度挤压,区域龙头企业必须寻找到突围路径与方法;其次,区域性龙头企业聚焦价格带、聚焦区域市场核心策略面临挑战。区域性龙头企业核心策略是有限资源高度聚集,通过聚焦发挥市场效果,但随着一线二线名酒逐步打资源仗,区域龙头企业战略面临调整,龙头企业在重视资源聚焦同时更要重视差异化与泛区域化扩张。

  我们预判,2014年区域龙头企业市场扩张更应该讲究速度。首先,快速完成全省化。目前,山东、河南、河北区域龙头企业需要真正实现全省化,避免由于市场过窄导致市场崩盘,全省化可以防范与化解一线名酒与二线名酒进攻;其次,适度商业模式多元化,安徽口子窖模式使得学习。口子酒业为了构建区域市场壁垒,选择了1+1合作模式,即所有地级代理商必须选择一个核心代理产品----口子窖系列,确保核心产品战略地位,同时,授权地级市场代理商做一个OEM产品,价格带位于80元以内,如阜阳华海商贸选择了口子酒庄系列产品,合肥百维商贸选择了口子坊系列产品等,这种1+1模式既解决了公司核心产品覆盖问题,也解决了经销商灵活经营问题,可以说是很好区域经销商合作模式;其次,快速完成双核价格带覆盖。区域龙头企业由于本身品牌扩张动力不足,使得其价格带选择空间受限。根据区域龙头企业成功经验,选择双核价格带既可以控制市场风险,也可以扩张市场规模;第三,泛区域扩张化解市场风险。研究表明,区域龙头企业应该将“进攻是最好防守”作为核心市场布局策略,选择性进入到外埠市场,降低市场过于聚焦带来可能风险。

  我们预判,2014年度区域性龙头企业更加应该讲究差异化,差异化产品、差异化品牌、差异化营销策略。现在看来,诸如安徽口子、湖北白云边、江西四特、山东景芝、河南杜康、河北衡水等龙头企业抗击市场风险能力较强,最重要原因就是他们始终坚持塑造差异化,在产品、品牌、营销模式等方面创造了很多经典,使得其面对竞争对手进攻可以有多重选择。

  面对白酒行业深层次结构调整,白酒行业呈现出的流行性“动态特征”给白酒产业链成员市场操作界定了可能方向,而市场竞争结果在战略面往往有深刻反映,因此,2014年中国白酒行业可能呈现出以下四个特点,这也是我们给出的关于2014年中国白酒发展可能的关键词。 (未完 待续)
 

  

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